Costruire un futuro sostenibile in qualunque condizione di mercato

di Massimiliano Troilo - Hikvision Italy B.U. President 

Nel business non è più il pesce piùgrande a sopravvivere, ma quello più reattivo ai cambiamenti:dinamismo e velocità consentono infatti di fare la differenza anche nei momenti più complicati. In uno scenario ad alta complessità, porsi target sempre più ambiziosi è l’unica scelta capace di garantire un futuro sostenibile in qualunque condizione di mercato. Anche in tempi di Covid, di guerra, di shortage dei componenti, di inflazione o quant’altro il futuro ci potrà riservare. 

Restare focalizzati sul target; costruire, verificare e aggiornare il business plan anche giornalmente se necessario; non indulgere sul passato ma guardare sempre al dopo ipotizzando ogni variabile di efficientamento; saper delegare e fare un’autocritica serena e responsabile, pensare sempre oltre. Questo è l’unico approccio possibile: progettualità, focalizzazione, persone motivate e competenti. Viviamo tempi complicati? Vero. Ma purtroppo non è un alibi. Se la progettualità è il metodo, l’organizzazione è lo strumento e le persone sono infatti il perno su cui tutti gli ingranaggi si muovono. Con la passione per ciò che si fa come trait d’union tra tutti gli elementi. Il Business Plan è lo strumento principe per crescere senza “dare i numeri”, ma tenendo sempre sott’occhio i numeri - reali, realistici e realizzabili - come ancoraggio vigile di un progetto organizzativo, strutturale e finanziario lungimirante, attento ad investire mentre si guadagna per poter pianificare sempre un nuovo futuro. 

Business Plan

Il business plan si articola in tre fasi: un piano strategico che disegna la direzione nel lungo termine (5-10 anni); un piano di business vero e proprio a medio termine (3-5 anni); un action plan a breve termine. Tutti i punti intermedi sono momenti di misurazione e controllo per verificare se si è nel giusto o se serve raddrizzare la rotta. Si parte dal macronumero che si vuole raggiungere e dai dati prospettici (supportati da valide motivazioni) e poi si analizzano punti di visione diversi per arrivare allo stesso risultato con sano realismo e severe valutazioni di fattibilità. Inutile cercare di far tutto: meglio individuare le priorità e scartare ciò che non è importante, non è fattibile o è trascurabile. Imparare a delegare - e fidarsi – è fondamentale per mantenere il focus.

Il futuro

Il futuro è il luogo delle opportunità: è li che si dovrebbe sempre investire per conquistare una posizione di rilievo perché solo piani ambiziosi e target importanti permettono di costruire qualcosa. Spesso le aziende che non crescono soffrono, paradossalmente, di mancanza di ambizione alla crescita. Per crescere, infatti, non bastano i capitali, ma sono necessarie altre componenti fondamentali: strutture e risorse finanziarie adeguate, visione strategica, organizzazione millimetrica, piani industriali chiari, profonda capacità innovativa e, ovviamente, un team forte, adeguato e motivato. Senza questi aspetti si rischia di “morire di crescita”.

Giocare d’attacco

Nessuno può prevedere il futuro, soprattutto in tempi così caotici e incerti, ma tutti possiamo provare a guidarlo. Se sappiamo dove vogliamo andare e se abbiamo individuato il target, non resta che compiere le azioni necessarie per andare in quella direzione e guardare al futuro, anticipandolo. Essenziale è la velocità perchè futuro e velocità sono due facce della stessa medaglia. Quanto più la messa a terra (di un processo, di un investimento, di un progetto) è veloce, tanto più velocemente lasceremo i concorrenti in una condizione di difficile adattamento ai nostri cambiamenti. Guardare al futuro vuol dire, quindi, precorrere trend che solo in questo modo diventano veri trend di crescita. Diversamente, sono solo un tentativo di colmare un gap rispetto ai competitor più reattivi. La differenza tra giocare d’attacco e giocare in difesa, in sostanza.

E il presente?

Ovviamente guardare al futuro non significa disinteressarsi alla realtà che ci circonda, ma avere ben chiaro che in un’azienda più o meno strutturata altre persone sono incaricate di attenzionare il presente. L’oggi non può essere la priorità del manager, dal momento che non dovrebbe essere altro che la conseguenza di quello che è stato costruito precedentemente. Una semplice raccolta di risultati, buoni o cattivi. Certo l’oggi offre sempre nuovi spunti o nuove criticità (pensiamo solo al caro energia, allo spettro di una recessione, alle ripercussioni di Covid e guerra sulle supply chain), ma non possiamo concentrarci al 100% sul presente perché rischiamo di avere una visione parziale, incapace di guardare analiticamente al futuro. Mi rendo conto che è un messaggio anomalo, sopratutto in chiusura di un anno come questo, ma io la vedo così. E voi?