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Crisis management (Seconda Parte)

27/07/2011

di Gianfranco Bonfante, Direttore Generale del Centro Studi ItaSForum

Su A&S Italy n. 8/2011 abbiamo trattato il tema del Risk Management. Prima di analizzare il Crisis Management, l'autore pone in massima evidenza come entrambe le tematiche costituiscano il cardine su cui poggia l'essenza della Sicurezza (security e safety). Infatti la tutela di un bene, materiale od immateriale, si concretizza unicamente nel salvaguardarlo da una varietà di rischi che possano degradarne l'integrità o la totale fruizione. Tali rischi devono essere radicalmente sterilizzati mediante il Risk Analisys, il Risk Management ed il Crisis Management. Il termine "Crisi" deriva dal greco kryisis, che significa "scelta, decisione". Nell'accezione corrente tale termine esprime l'immediato trascegliere di una serie di decisioni di carattere immediato al fifi ne di correggere la deriva di uno stato d'improvvisa transizione dalla fase di normale procedimento dell'attività operativa istituzionale allo stato di grave alterazione, che potrebbe anche compromettere definitivamente l'efficienza d'impresa. Pertanto, nella prospettiva di tutela delle risorse tangibili e intangibili d'impresa, il Crisis Management si pone come essenziale strumento delle dinamiche organizzative che devono generarsi in occasione delle crisi, al fine di strutturare metodologie e tecniche idonee a far fronte ad eventi dirompenti, in tempi ristretti, minimizzandone le conseguenze.

Il Crisis Management poggia su tre capisaldi fondamentali: la prevenzione; la gestione della crisi; la gestione del recupero.

Prevenzione

Il primo caposaldo è rappresentato dalla prevenzione (Crisis analisys e crisis management) e dalla capacità di riconoscere la crisi, ovvero dall'individuazione delle minacce e del livello di rischio cui possono essere sottoposti i singoli elementi del Business. Le crisi possono essere causate da lenti processi degenerativi delle capacità reddituali, ma anche dal verificarsi improvviso di eventi esiziali di origine naturale od umana (incidenti, fenomeni atmosferici, contingenze di carattere doloso etc.). In tali casi è indispensabile affrontare la crisi con articolato approccio procedurale, basato sull'impiego di strumenti gestionali tipicamente informatizzati, che suggeriscano, con immediatezza, le sequenze procedurali per l'utilizzo di tutte le risorse umane e tecnologiche atte a contrastare e gestire la congiuntura negativa. Risulta, pertanto, indispensabile stabilire step fondamentali che: a) prevedano esaustivamente la molteplicità dei rischi e le connotazioni maggiormente verosimili che consentano d'individuarli in base alle peculiarità che li caratterizzano; b) stabiliscano la scala delle priorità dei danni insiti nell'evento; c) considerino le modalità temporali suddivise entro le 12 e 24 ore, ambientali e le risorse disponibili; d) definiscano una pianificazione circostanziata nei minimi dettagli; e) contemplino un permanente aggiornamento del piano in tutte le sue componenti; f) prestabiliscano periodicamente realistiche simulazioni di gestione di un rischio di maggior probabilità di accadimento e di alto livello di pericolosità; g) identifichino con estrema chiarezza chi dovrà gestire la comunicazione nei confronti degli internal ed external stakeholder e, soprattutto, dei media e degli Enti governativi.

Gestione della crisi

Il secondo caposaldo è la gestione della crisi secondo un sistema di governance prestabilito, che si traduca con la capacità di assumere decisioni congrue e tempestive mediante l'adozione delle contromisure di carattere fisico, logico e organizzativo idonee all'interdizione. Per la gestione di questa fase occorre tenere ben presente il d.lgs 231/2001. In una situazione di crisi, qualora non esistano piani e procedure collaudate, si è costretti a recitare a soggetto con conseguenze rovinose. Il processo decisionale non ammette deleghe e, quando la crisi investe l'intera struttura aziendale, le decisioni devono essere prese con inderogabile immediatezza per evitare il non recuperabile allargamento della crisi. Emerge, quindi, indispensabile la costituzione del "Crisis Management Board", che deve essere presieduto dall'Amministratore Delegato dell'azienda e formato dai responsabili delle Funzioni Centrali: Administration, Finance and Control, Human Resources, Corporate Legal Affairs, Security; External Relations, Local Business Unit. Per gli eventi di danno catastrofico che coinvolgano la collettività dei cittadini occorre fare riferimento alla Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 3 dicembre 2008, recante "Indirizzi operativi per la gestione delle emergenze". Caratteristica e fattore importantissimo di questa fase è la comunicazione, che deve essere univoca, calibrata e veritiera, indirizzata a stakeholder interni ed esterni, media ed eventualmente ad enti governativi e cittadini, secondo gravità e coinvolgimenti esterni. Un esempio recentissimo di buona comunicazione è quello del capo del Gabinetto del Governo giapponese Yukio Edano nel corso dei periodici bollettini della tragedia della centrale atomica di Fukushima, nel marzo 2011. Dopo una comprensibile, iniziale indeterminatezza, generata dalle dimensioni della immane sciagura, egli ha: a) esposto i fatti con chiarezza, lentamente e con le giuste pause; b) utilizzato termini appropriati senza affidarsi ad un testo predisposto; c) quando un giornalista gli ha rivolto una domanda, gli ha risposto guardandolo dritto negli occhi; d) non ha negato alcuna possibilità (come quella di fuoriuscita di radiazioni) ed ha riconosciuto "possibili" conseguenze; e) ha cercato di adeguarsi ai particolari che richiedevano conoscenze specifiche, esponendo la propria opinione dettata dal buon senso ed è ritornato frequentemente su punti che avrebbero potuto generare malintesi; f) ha spiegato chiaramente i problemi di maggiore interesse per il pubblico, ovvero possibili effetti delle radiazioni sul corpo umano anche proiettati nel tempo; g) non ha fornito risposte evasive, facendo ricorso ai dati disponibili; h) ha fornito esempi concreti di ciò che ogni cittadino può fare per fronteggiare la situazione (risparmiare energia, non inviare e-mail a catena, etc.); infine i) si è sempre presentato come unico portavoce.

Un caso di atteggiamento comunicativo completamente errato lo si può invece riscontrare nel noto "affaire" Perrier, chiaro esempio di quello che il management deve evitare di fare quando si trova ad affrontare una situazione d'emergenza. Vediamolo più da vicino. Verso la fine degli anni 80, negli Stati Uniti, si impone come moda salutista il consumo di costose acque minerali importate dall'Europa. La società francese Acque Gasate Perrier, grazie all'immagine di purezza assoluta che le viene associata, raggiunge quote sul mercato USA. Il 2 febbraio 1990 la Food and Drugs Administration, durante alcuni controlli di routine, trova tracce di benzene (composto pregiudizievole per le falde freatiche) in alcuni campioni di acqua frizzante Perrier. Solo il 9 di febbraio, con una settimana di ritardo, la società, in un comunicato, spiega che la contaminazione è dovuta ad errore umano in una delle linee d'imbottigliamento e che la propria sorgente è pura. Comunicazione estremamente imprecisa, di cui la stampa fornisce versioni contrastanti. Ritardo e confusione nelle risposte motivazionali allarmano enormemente la clientela americana, tanto da costringere il blocco dell'importazione e solo il 10 febbraio il presidente della Perrier, Gustave Leven, comprende di aver sottovalutato la situazione e annuncia il ritiro dell'intero stock di acqua in vendita negli USA. L'effetto domino si estende in altri paesi, e l'esito della vicenda diventa drammatico per l'azienda, che perde reputation e milioni di dollari. Dopo qualche anno La Perrier viene acquisita dalla Nestlè. La sintesi di quanto accaduto può essere sintetizzato come un modesto incidente di percorso con assenza d'intossicazione, seguito da una mancanza di sensibilità, tempestività, chiarezza di unico interlocutore e dall'assenza di procedure che hanno determinato un esito catastrofico della vicenda. La differenza fra le crisi affrontate con successo e quelle che hanno danneggiato gravemente Enti od aziende in modo significativo risiede proprio nella strategia di comunicazione. La gestione della crisi va, pertanto, preparata e collaudata, con attribuzione precisa dei ruoli e e di responsabilità, ipotizzando scenari realistici basati sull'analisi dei rischi.

Si rimanda al prossimo numero il terzo caposaldo del "Crisis management", ossia la capacità di gestire il recupero.


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