Articoli

Benchmarking: confrontarsi per migliorarsi

24/11/2014

di Riccardo Pastore, Southern Europe Head of Working Capital Optimization Practice di Lowendalmasaï

“Se conosci il nemico e te stesso, la tua vittoria è sicura. Se conosci te stesso ma non il nemico, le tue probabilità di vincere e perdere sono uguali. Se non conosci il nemico e nemmeno te stesso, soccomberai in ogni battaglia”. Questa affermazione è tratta dal famosissimo libro “L’Arte della guerra”, del Generale e filoso cinese Sun Tzu vissuto tra il VI e il V secolo a.C., i cui contenuti, oltre a essere riferimento in ambito militare, vengono da tempo applicati anche in contesti economici e di sviluppo del business. E mai come in questo momento la frase sopracitata dovrebbe essere presa in seria considerazione dalle aziende, a prescindere dalla loro dimensione e dal mercato in cui operano, traslando il sostantivo “nemico” a “competitor”. Questo perché all’interno di uno scenario globale come quello che si è delineato negli ultimi anni, con una domanda molto esigente e mercati maggiormente contratti e contesi, diventa sempre più difficile per le aziende mantenere la propria posizione e uscire indenni dal confronto con una concorrenza sempre più agguerrita. Tra le diverse metodologie che si possono adottare per una corretta analisi dei competitor, e quindi del mercato in cui si opera, il “benchmarking” è sicuramente quella che può portare maggiori benefici e risultati, per aiutare l’azienda a comprendere il proprio posizionamento rispetto agli altri attori del mercato e di conseguenza definire le migliori strategie per migliorare le proprie performance.

 

Molto si è scritto e detto sul benchmarking, ma ciò che aiuta a comprendere chiaramente il suo significato, le sue possibilità di applicazione e il suo ruolo strategico come strumento di business, va cercato nelle sue origini. Il benchmarking nasce nel 1979, quando Robert Camp sviluppa e applica questo approccio per conto della Xerox Corporation, che aveva l’esigenza di migliorare le proprie prestazioni rispetto alla concorrenza, attraverso appunto un confronto con i prodotti e i processi delle aziende leader di mercato. Senza entrare nello specifico di questo caso aziendale, basta sapere che i risultati ottenuti dalla Xerox hanno portato le aziende dagli anni ’80 in poi a considerare il benchmarking come lo strumento principale per l’analisi comparativa e per lo studio della concorrenza, tanto che due delle definizioni a cui di solito si fa riferimento per definire il benchmarking sono quella dello stesso Camp - “Il benchmarking consiste nella ricerca delle best practice del mercato che portanoa performance eccellenti” - e quella di David T. Kearns, CEO di Xerox dal 1982 al 1990 - “Il benchmarking è il processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e processi attraverso il confronto con i migliori concorrenti oppure con le imprese riconosciute come leader di mercato”.

Partendo da queste due citazioni, va detto che il benchmarking non deve essere considerato solo come uno studio o un’analisi dei competitor fine a se stessa. Infatti, le informazioni che si raccolgono da un’attività di benchmarking devono essere impiegate dall’azienda come base e spunto per il miglioramento delle proprie strategie e performance, per individuare i propri punti di forza e di debolezza, per stimolare tutti i livelli aziendali al raggiungimento di obiettivi comuni, in definitiva per la crescita del proprio business. Altro aspetto importante è che, nella maggior parte dei casi, il benchmarking non rappresenta uno strumento da utilizzare una tantum, ma un processo continuativo che deve supportare l’azienda nel tempo e rispetto alle evoluzioni del mercato.

A cosa serve

Dopo questo breve excursus sulla nascita del benchmarking e sul suo significato, diventa però d’obbligo descrivere anche in concreto quali sono i risultati che si possono ottenere dalla sua applicazione. A questo scopo di seguito viene riportato il caso di un’azienda del settore farmaceutico relativo a un’attività di benchmarking per il miglioramento del cash flow. Per motivi di riservatezza non verrà citata l’azienda coinvolta. Nel caso specifico, l’esigenza del committente era quella di raccoglieree condividere informazioni sulla gestione operativa del ciclo attivo e dei dati finanziari dei principali competitor, per poter confrontare i risultati ottenuti con i propri dati e valutare il proprio posizionamento e le eventuali aree di miglioramento.

E’ importante fare una precisazione: il benchmarking non è un’attività di spionaggio industriale, ma viene svolto da consulenti esterni il cui primo obiettivo è quello del rispetto della privacy non solo del committente, ma anche dei concorrenti coinvolti. Ad esempio, per il progetto qui descritto, le informazioni sono state raccolte con interviste ai concorrenti del committente, mantenendo anonimi reciprocamente competitor e committente stesso.

Il progetto è stato suddiviso in 4 fasi, della durata complessiva di 10 settimane:

  1. Benchmarking operativo (organizzazione, processi, sistemi);
  2. Benchmarking commerciale (termini e metodi di pagamento applicati);
  3. Benchmarking finanziario;
  4. Sintesi dei dati raccolti e osservazione.

Durante la prima fase, dopo la definizione degli specifici obiettivi del committente e del panel di competitor da coinvolgere, è iniziata la raccolta dei dati, attraverso questionari, interviste telefoniche o one-to-one, per poi realizzare l’analisi dei dati ottenuti con un approccio critico teso a eleminare eventuali distorsioni delle informazioni. Il focus del benchmarking operativo è stato lo studio dell’organizzazione interna delle aziende (in termini di ruoli, responsabilità, posizionamento e numero di risorse dei dipartimenti finance, credito, customer service e forza vendita) e dei processi e strumenti per la gestione di tutte le fasi del ciclo attivo (dalla gestione di vendite e contratti, a rischio di credito, ordini e logistica, fatturazione, collection, contestazioni e incasso).

La fase del benchmarking commerciale ha invece riguardato il censimento, ove possibile, delle condizioni standard contrattuali applicate dai competitor, diversificate per canale di distribuzione dei prodotti del committente (farmacie, mass market, grossisti, ospedali), con particolare focus sulle campagne stagionali e le deroghe ai termini standard che queste comportano. Il benchmarking finanziario è stato realizzato attraverso l’analisi degli ultimi bilanci depositati dai competitor, calcolando e comparando i principali KPI come DSO (Days of Sales Outstanding), DPO (Days Payable Outstanding), DIO (Days of Inventory Outstanding), ecc., effettuando altresì un’analisi di trend degli ultimi esercizi. Dopo aver eliminato dal campione eventuali elementi distorsivi, è stato realizzato il calcolo del possibile beneficio di cassa derivante dall’allineamento rispetto alla media del panel di competitor analizzati, piuttosto che ai “best in class”.

L’ultima fase del progetto si è concretizzata nella sintesi dei dati elaborati nelle fasi precedenti e il confronto con quelli dell’azienda committente, per stabilire eventuali aree di miglioramento o di possibile approfondimento, nonché per identificare le linee guida per la definizione del budget e il settaggio degli obiettivi di performance, sfidanti ma raggiungibili, e soprattutto contestualizzati rispetto al mercato di riferimento, spesso non compreso dagli headquarter stranieri delle multinazionali con sede in Italia. Grazie a questo studio, l’azienda ha ottenuto una chiara visione del proprio posizionamento e della propria maturità rispetto ai competitor e alle best practice di mercato. Il management aziendale ha quindi ricevuto uno strumento prezioso a supporto della definizione della propria strategia di sviluppo e miglioramento delle performance.


Tag:   benchmarking,   business,   privacy,  

pagina precedente