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Le differenze inventariali in una catena di merci di pregio

28/01/2013

di Davide Di Giovanni,Direttore della Sicurezza di Limoni Profumerie SpA.

Dai primi passi mossi nella sicurezza aziendale ad oggi, a chi scrive pervengono quotidianamente mail, depliant o presentazioni da parte di società che promettono miracolose riduzioni delle c.d. differenze inventariali. Il termine è quanto mai attuale nella presente fase congiunturale, nella quale, raschiato il barile dei profitti, l’impegno maggiore è quello di mantenere gli stock al riparo dallo shrinkage, termine che significa alienazione o perdita della titolarità di merce acquistata che concorre a ridurre, in maniera direttamente proporzionale alla sua grandezza, alla possibilità di sviluppo di un’entità commerciale. Il termine “Perdita” deve essere considerato nella sua più ampia accezione: infatti un bene può considerarsi alienato quando il possessore ne perde la titolarità per un coacervo di motivazioni. Si parla quindi di titolarità del bene quando: è di nostro esclusivo possesso; abbiamo cognizione della sua ubicazione; conosciamo la sua scadenza sia come fruibilità del prodotto e sia come attualità sul mercato di riferimento.

L’esaustiva e diretta cognizione del business aziendale significa vivere l’azienda mediante: compenetrazione nei meccanismi di generazione del business; ottima conoscenza ubicativa delle sedi distaccate; totale cognizione dell’operatività delle varie funzioni; piena padronanza dei contatti interpersonali; approntamento di un dettagliato piano di sicurezza che poggi sui capisaldi fondamentali del rischio in tutte le sue sfaccettature (risk analisys, assessment, management - crisis management, disaster recovery, business continuity) e sulle indispensabili forme di contrasto di carattere fisico (passivo), elettronico (attivo), trasmissivo, gestionale, procedurale. In sintesi, occorre realizzare concretamente il concetto di “prossimità”, usato e abusato dalle forze dell’ordine come chiave di volta per il contrasto alla criminalità o più specificatamente per la riduzione dei reati predatori. Il nostro concetto di prossimità, assume, invece, il significato di convinta interiorizzazione e compartecipazione razionale alle finalità dell’azienda e costituisce elemento cardine dell’attività di un security manager.

Conoscere con competenza il business aziendale e non per averlo semplicemente orecchiato, conoscere a fondo il personale che gestisce lo stock e supportare la rete vendite nel miglior modo possibile, significa concorrere realmente alla crescita dell’azienda ed, a cascata, possedere la forza per infondere la cultura della sicurezza nei venditori e far loro comprendere che ogni furto è una mancata vendita ed un depauperamento aziendale che coinvolge tutti. Sono challenge del responsabile della tutela del patrimonio aziendale. Non servono addetti alla sicurezza mimetizzati tra gli scaffali o sofisticate barriere antitaccheggio dotate di tutti gli optionals se non c’è un personale allineato con le direttive impartite per la protezione della merce in vendita che sappia gestire gli strumenti a sua disposizione. E’ vero: occorre riconoscere che stipendi bassi, crisi, possibilità di guadagno facile, rivalsa verso il datore di lavoro, uniti ad insufficiente controllo dell’azienda, concorrono a rendere il dipendente infedele. E’, pertanto, indispensabile che il security manager conosca: gli strumenti informatici a disposizione del venditore almeno tanto quanto il venditore stesso; le procedure utilizzate nella riscossione degli incassi e le promozioni a disposizione del cliente, per poter valutare l’integrità morale della forza vendite.

I controlli a scaffale (quantità in stock, quantità a scaffale)

Nelle visite periodiche alle unità periferiche, è fondamentale procedere al controllo della merce in vendita per verificare la corrispondenza tra stock contabile e stock a “scaffale”. E’ buona norma partire dall’ultimo inventario effettuato valutando, di volta in volta, i prodotti maggiormente rubati dell’intera rete (c.d. Top Stole Items) con le differenze reali in negozio. Effettuata la verifica, è necessario “comprendere e classificare” il negozio nella sua peculiarità. Ogni unità, in quanto tale, è unica e diversa dalle altre per caratteristiche ambientali, di esposizione della merce e di formazione dello staff.

Ambiente

Dove è ubicato il negozio? La domanda è aperta a molteplici risposte. “Ubicazione” può infatti significare: in un centro commerciale o nel centro cittadino; in periferia o in un quartiere particolarmente colpito da episodi di microcriminalità. Dopo aver risposto a questa domanda, possiamo esaminare se le performance commerciali sono allineate con quelle della realtà in cui essa si trova. Se la risposta è negativa occorre trovarne immediatamente le motivazioni.

Lo staff

Una valutazione oggettiva delle performance dello staff costituisce un ottimo upgrade per proseguire positivamente l’assessment. L’impatto con il personale del negozio può essere falsato da diverse motivazioni e, tra queste, la più importante è ciò che noi, security manager, rappresentiamo per loro. Buona norma per l’approccio preliminare è di non presentarci per quel che siamo, ma in veste di un cliente particolarmente esigente per esaminare l’indole del venditore ed il suo impegno nel vendere il prodotto al fine di verificare se si instaura un rapporto appropriato.

Comprendere il business

Come possiamo valutare gli elementi di performance commerciali e di mistery client per il monitoraggio delle sedi periferiche? Si ritiene che l’unico modo sia quello che vede il responsabile della sicurezza partecipare assiduamente a tutte le riunioni strategiche di marketing, acquisti ed operations. Nelle passate esperienze professionali, chi scrive ha percepito una sorta di mancanza di sensibilità da parte delle altre funzioni aziendali nel comprendere quanto sia importante e non facile coinvolgere la security nelle dinamiche che governano l’azienda. Purtroppo, se non si previene il misunderstanding professionale corrente, si è considerati come elemento “a latere” al quale si ricorre solo nella fase acuta di un problema, senza dare modo di capire come e chi ha generato l’empasse che veniamo chiamati a risolvere. Correggere l’errata convinzione è fondamentale per poter agire in sinergia con il TOP aziendale.

Case study

In una circostanza fui chiamato dal direttore marketing e dal direttore vendite a partecipare ad un meeting di una azienda in cui lavoravo. Mi si chiese la soluzione per proteggere una categoria merceologica di cui era stato deciso l’acquisto e relativa vendita. Per “deciso” intendo dire che, quantità, modalità di controllo, elenco ed ubicazione dei negozi erano già state determinate senza chiedere il mio punto di vista. Alla domanda: “allora come possiamo proteggere questi prodotti dai furti”, risposi: “legandoci un rotweiller vicino”. L’ironia della risposta fu intesa positivamente e fece comprendere che se ci fossimo confrontati prima avremmo potuto concordare una strategia idonea a limitare al massimo il rischio di furto nell’esposizione del prodotto. In altro caso, dovetti affrontare il problema di banconote false in una sede distaccata. Da un’analisi sommaria, emerse immediatamente che un negozio incassava continuamente banconote contraffatte. Dopo averlo fornito dei minimi strumenti necessari (verificatori di banconote), notai un lieve calo del fenomeno che, in poche settimane, tornò a livelli patologici.

Compresi subito che il breve calo era dovuto alla sorpresa della controparte che qualcuno, in azienda, si stesse occupando del problema. L’iniziale sorpresa era stata, in seguito, sopraffatta dall’esigenza economica di qualcuno che “vendeva” le banconote false in negozio (ti do 20€ veri se mi cambi 100€ falsi..). Il sospetto divenne realtà quando imposi che tutte le banconote negoziate oltre i 50€ fossero siglate con una lettera diversa per ogni commesso e riconducibile ad ognuno di loro. Con effetto immediato il negozio non presentò più banconote false nei suoi versamenti. Questo ci offre chiaramente la percezione di cosa significhi far sapere che sappiamo e che tutto è risolvibile, o quanto meno affrontabile, partendo da questo assunto: io sono l’azienda perché faccio parte di essa e nella mia funzione devo impartire regole condivise e rispettate da tutti. Sulla scorta di questo principio potremo, in seguito, modulare le strategie più adeguate ed avvalerci anche dell’ausilio di terzi.


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